In diesem Vortrag stellte ein Mitarbeiter des UHC das Vorgehen bezüglich der Wahl eines neuen Partners und eines Produktes für Spitalbenchmarking vor. Als Dienstleistung für seine Mitglieder betreibt das UHC zusammen mit einer anderen Firma eine Datenbank, welche Vergleiche zwischen den beteiligten Spitälern erlaubt. Aus diversen Gründen wurde das bisher verwendete Produkt der Firma MECON mit einem Produkt der Firma HBSI ersetzt. Beispiele für Kennzahlen sind (Durchschnitte per Jahr und Fall) für: Salärkosten, Stunden, Direkte Kosten, Gearbeitete Stunden, und viele mehr.

Die anschliessende Diskussion hat die wahre Problematik gezeigt: Obwohl von verschiedenen Seiten im Topmanagement der Spitäler gefordert, wurde bisher kaum erfolgreich mit einem dieser Benchmarkinginstrumente gearbeitet. Der Aufwand für die kongruente Erfassung der notwendigen Basisdaten in all den Spitälern ist enorm. Doch wieso wurde dieses Thema so prominent an einem CIO - Meeting traktandiert ? Alle befürchten, in Zukunft mit den vorhandenen Systemen diese Zahlen liefern zu müssen - allerdings glaubt kaum einer daran, diese Daten in absehbarer Zeit automatisiert bereitstellen zu können.

Die Ergebnisse einer UHC Arbeitsgruppe zum Thema Outsourcing wurden präsentiert. Nach der Präsentation von einigen allgemeinen Umfrageergebnissen zum Thema ging es um die Grundsatzfrage: "Was soll überhaupt ausgesourct werden?". Das entscheidende Frage heisst: Was sind unsere Kernkompentenzen? Was können wir besser als alle anderen? Könnten wir es auf dem freien Markt verkaufen? Ist es "mission critical" für uns? Etc. . Wenn Nein, so können bzw. sollten wir es Outsourcen. Genau so wichtig ist es aber, das die gewünschte Dienstleistung "marktreif" ist, d.h. versteht ein externer Dienstleister überhaupt das Problem?

Bei den Erfahrungen mit Outsourcing wurde deutlich, dass es nicht ohne "Beziehungsmanager" zwischen internen Benutzern und externen Dienstleistern geht, und dass eine gute Kommunikation ein grundsätzliches Erfolgrsrezept für Outsourcing darstellt.

Hintergrund für diesen Vortrag ist die Tatsache, dass es in den U.S.A. im privaten, kommerziellen Spitalbereich v.a. "Gesundheitsketten" bzw. Healthsystems gibt, d.h. Organisationen, welche viele Spitäler, Heime, Gesundheitspraxen, etc. umfassen. Diese Tendenz hat auch Auswirkungen auf den universitären Bereich. Das Beispiel aus Pennsylvania umfasst nun auch eine ganze Reihe externer, assozierter Ärzte. Für die Informatik stellt sich die Herausforderung, diese entsprechend einzubeziehen. Zu diesem Zweck soll den Ärzten nun ein Computersystem verkauft oder vermietet werden, welches eine ganze Reihe von Web-basierten Anwendungen umfasst, die sie mit der Unternehmenszentrale und untereinander verbindet.

Eine weitere Herausforderung für die Ärzte unter dem Obertitel "Health and Disease Management" stellen die sog. "Protocols of care" dar, welche vermehrt webbasiert im Unternehmens-Intranet publiziert werden. Böse Stimmen sprechen dabei natürlich von "cook-book medecine", da es bei diesen Protocols of care um Entscheidungshilfen (Entscheidungsmatrizzen, Referenzen, etc.) für Ärzte handelt. Die Hoffnung aus Unternehmersicht ist natürlich eine Effizienzsteigerung der ärztlichen Leistungserstellung für "Standardfälle".

Dieser Vortrag war aus meiner Sicht wiederum eher für Finanzchefs gedacht - aber im Grundsatz natürlich hoch interessant und wichtig. Der Grundgedanke ist: "Wenn Du (Geldflüsse) messen kannst, kannst Du (den Betrieb) führen". Dabei basiert das entwickelte Modell auf drei Pfeilern:

1. Oekonomische Beziehungen zwischen den verschiedenen Org.-Bereichen offenlegen. Im Fall des USZ wären das wohl: Ambulant, stationär, Lehre, Forschung, Labors.
2. Ergebnisrechnung jedes Organisationsbereiches: Finanzquellen und Finanzverwendung
3. Kennzahlenanalysen. Dabei stehen Kennzahlen wie Ergebnis pro Arzt, Ergebnis pro Vollzeitstelle, Produktivitätskennzahlen, etc. für die einzelnen Kliniken im Vordergrund

Eine Reihe von UHC-Spitälern hat sich bereit erklärt, bei der Umsetzung dieses Modells mitzuwirken und diese Zahlen auf dieselbe Art und Weise zu erheben.

3.6 Group Practice CPT Data Base / Robert. C. Browne - UHC

Bei diesem Projekt geht es konkret um die Messung der Produktivität von Ärzten. Mit den erhobenen Zahlen wurden anschliessend diverseste statistische Berechnungen durchgeführt (Durchschnitte, Varianzen, Verteilungen, etc.). Ziel der Übung ist: Weiterentwicklung von Anreiz- und Salärierungsystemen, Budgetplanung, Einsatzplanung, etc.

Für mich als als UHC Neuling war der folgende Vortrag wieder von grösserem Nutzen. Was sind die Ziele des University Healthsystem Consortium? (Kurzfassung): "Das UHC ist eine durch seine Mitglieder angetriebene Allianz mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition der Mitglieder zu stärken." Dies soll durch zwei Massnahmen erreicht werden:

1. Einkaufsgesellschaft: Grössenersparnisse und bessere Konditionen durch gemeinsames Auftreten.
   Dabei handelt es sich um die ursprüngliche und - zumindest finanziell - gewichtigste Funktion. 1997 wurde dieser UHC-Teil in eine gemeinsamen Tochtergesellschaft mit dem kommerziellen Spitalkonsortium VHA eingebracht. An der neuen Gesellschaft mit dem Namen "Novation" ist das UHC mit 25% und das VHA mit 75% beteiligt. Der Umsatz dieser Gesellschaft liegt bei 11.5 Milliarden Dollar ! Schwerpunkttätigkeit ist die Beschaffung von Pharmazeutika, diversem Medizin- und Pflegematerial, sowie Kapital- und Versicherungsdienstleistungen. Ebenso gibt es Vereinbarungen mit Computerherstellern, z.B. Compaq (letztere werden jedoch nach wie vor rein über das UHC abgewichelt). Die Finanzierung der ganzen UHC-Organisation mit ca. 150 Mitarbeitern - nur ca. 50 sind direkt im Einkauf tätig - wird durch eine 1-2% Belastung der vermittelten Gütern erzielt.
   Bedeutung für das USZ? Inwieweit die günstigeren(?) Informatik-Konditionen auch für das USZ anwendbar sind, lasse ich vom UHC -Veramtwortlichen abklären. Ob es auch in anderen Bereichen interessante Möglichkeiten gibt, bzw. ob dies bereits einmal abgeklärt wurde, kann ich nicht abschätzen.
2. Verbesserung der klinischen und operationellen Effizienz
   Darunter fallen alle Benchmarking-Datenbank-Projekte (clinical-, patient satisfaction-, financial-, labor performance data base, etc.), Ausbildungsgänge, Konferenzen (wie das CIO-Meeting), Qualitätssicherungs-, Risiko- und juristische Dienstleistungen.
   Bedeutung für das USZ? Wiederum kann ich hier nur versuchen, kompetent für den Informatik-Bereich sprechen. Allerdings fehlt mir dazu eine genügend grosse Übersicht, da ich erst an einem CIO-Meeting teilnehmen konnte. Dieses Meeting war sehr von Benchmarking und allg. Management-Themen dominiert und für meinen Geschmack zuwenig technisch ausgerichtet. Soweit ich verstanden habe, gibt es im Produktebereich grosse Unterschiede wie auch interessante Gemeinsamkeiten.
   Dank dem UHC konnte ich jedoch zwei Spitalbesuche (Denver, Colorado und Columbus, Ohio) im Sommer 98 vereinbaren, so dass ich noch einen konkreteren Einblick in die USA-Spitäler erhalten werde (mehr davon in einem späteren Bericht).
   

Der letzte Vortrag des Meetings war von seiner Thematik her sehr aktuell für das USZ. Wie soll die Informatik für eine Spitalorganisation organisiert sein? Als Hintergrund für diese Frage muss man sich bewusst sein, dass es sich bei einer amerikanischen Spitalorganisation nicht nur um ein einzelnes (Gross-) Spital handeln kann, sondern auch um Zusammenschlüsse von diversen Institutionen, verteilt über einen oder mehrere Bundesstaaten. Etwas vereinfacht dargestellt gibt es dabei folgende organisatorische Varianten für die Informatik:

1. Unabhängige Systeme
2. Gleiche Systeme, dezentralisiert betrieben
3. Gleiche Systeme, betrieben in regionalen Zentren
4. Konsolidierte Systeme und Systemsupport / gemeinsame Dienstleistungerstellung

Dabei sind die Kosten für die wiederkehrenden Investitionen umso höher je unabhängiger die Systeme sind. Auch der tatsächliche Nutzen der Informatik wird als geringer angesehen. Zur Erreichung von tieferen wiederkehrenden Kosten und eines hohen strategischen Nutzens wird dabei nicht die Zentralisierung empfohlen, sondern "Shared Services" (ich übersetze das mal mit "gemeinsame Dienstleistungserstellung"). Die grossen Vorteile für Spitalorganisationen sind dabei: a) Grössenersparnisse, b) Reduktion der Ansprechpartner für den Benützer, c) Erneuerter, benützerfreundlicher Fokus, d) bessere Karrieremöglichkeiten für die Mitarbeiter und höhere Motivation, e) Dramatische Kostenreduktion, etc. .

Die nachfolgende erwähnten Beispiele aus verschienden US-Spitalsystemen zeigen, dass auch in den USA nach wie vor eine Vielzahl von Management- und Informatik-Organisationskonzepten existieren. Bei den Organisationen mit "unabhängigen Systemen" handelt es sich aber meist um geographisch verteilte, frisch zusammengeschlossene oder riesige Konglomerate. Dabei planen die Meisten, sich in Richtung gemeinsame Dienstleistungserstellung weiterzuentwickeln.

Das UHC-Meeting war für mich eine interessante Erfahrung und ein guter Einstieg in die Welt der amerikanischen Uni-Spitäler. Ich hoffe duch die vereinbarten persönlichen Besuche in zwei Spitälern einen intensiveren Eindruck von der technischen und organisatorischen Seite der Informatik erhalten zu können. Das kurze, von Management- unf Finanzfragen dominierte Meeting, konnte meine diesbezüglichen Erwartungen nicht ganz erfüllen.

Insgesamt bleibt aber ein erster wichtiger Eindruck über einige neue Herausforderungen, mit welchen unsere amerikanischen Kollegen konfrontiert und voraussichtlich auch auf uns zukommen werden:

• Zunehmende Vernetzung (im übertragenen und wörtlichen Sinne) der Partner im Gesundheitswesen inkl. neue Formen der Führungs- und Besitzverhältnisse.
  
• Massive neue Anforderungen der Unternehmensführungen im Bereich Benchmarking und transparente finanzielle Rechnungslegung.

Daniel Hänni, Mai 1998